L’apport d’internet au développement interne de la PME

Le développement des nouvelles technologies amène souvent de nouveaux outils de travail, et l’émergence de l’informatique professionnel et d’internet a vu l’apparition de nouvelles méthodes de travail collaboratif.Notamment en ce qui concerne le travail de groupe en entreprise, de nouvelles solutions ont sensiblement amélioré le travail collaboratif.

1.Emergence de nouveaux modes de travail : les outils collaboratifs

Outils asynchrones, à collaboration différée : le « groupware »

Les solutions dites asynchrones comprennent principalement le travail collaboratif sur des documents et des espaces de travail communs. Les collaborateurs peuvent travailler séparément et à des moments différés dans le temps sur un même projet.

Espaces de travail communs

A partir d’une certaine importance, les sociétés disposent d’un intranet. C’est la norme dans les grandes entreprises, où la communication entre collaborateurs est problématique du fait de leur nombre. Un intranet est un espace en ligne, accessible des postes de travail de l’entreprise, où l’on trouve principalement des informations internes à la société et des espaces de travail. Au niveau de la gestion de projets, des espaces dédiées peuvent être mis en place, tels des mini-sites ou des blogs, où chacun peut mettre des documents de travail à disposition des autres, et contribuer à des discussions de travail. Un chef de projet fera office d’organisateur/modérateur de l’espace. Cet outil est particulièrement utile dans le cas de projets transverses, où les collaborateurs n’auraient pas l’occasion de se rencontrer physiquement (quand travaillant sur des sites différents).

Au niveau d’une PME d’une vingtaine de personnes, un intranet est moins pertinent. La technologie est généralement lourde à mettre en place techniquement, et nécessite un  changement dans les méthodes de travail des employés. Les besoins couverts par un intranet le sont en général par le courrier électronique (pour l’aspect communication), et la présence de lecteurs réseaux (partitions du serveur, disques durs virtuels) pour le regroupement de documents par rapport à une thématique où un projet. Un intranet reste une option à envisager dans le cas d’une croissance de l’entreprise, où même en tant qu’outil collaboratif avec les sociétés partenaires. On peut s’attendre à voir apparaître des outils en ligne (virtuels) proposant des systèmes d’intranet clés en main (sans installation technique nécessaire).

Partage de documents

La solution la plus courante est le partage de document par courrier électronique, ce qui a pour effet négatif de créer une version par utilisateur, où chacun apportera sa contribution, et complique ainsi le regroupement des informations. Si l’entreprise dispose d’un réseau local, les collaborateurs pourront travailler sur le même fichier, et simplement partager le chemin d’accès au document. Les suites bureautiques  courantes proposent des modes collaboratifs évolués (notamment le mode « révision » de Microsoft Office), permettant d’identifier les corrections et ajouts de chaque utilisateur, et de les valider ou non, afin d’aboutir à un document réellement réalisé en commun.

L’émergence de la virtualisation des outils informatiques apporte de nouvelles solutions. Les sites tels Zoho et Google Docs proposent les outils bureautiques classiques (traitement de texte, tableurs, présentations). Ces solutions sont entièrement en ligne, ce qui confère plusieurs avantages : le document de travail est unique, il n’y a qu’une seule version clairement identifiée, et ce document est accessible de tout ordinateur relié à internet. Pour une PME classique où les membres travaillent sur le même lieu, l’intérêt est moindre (et apporter un outil de travail supplémentaire nuirait à l’efficacité). Mais c’est donc une solution avantageuse pour les équipes dont certains des membres travaillent en dehors des locaux de l’entreprise. Bien qu’un système de partage de documents commerciaux existe à travers des serveurs de fichiers, accessibles aux partenaires commerciaux de Mercatique Electronique, ces solutions en ligne pourraient s’avérer utiles, plusieurs collaborateurs de la société étant en télétravail certains jours de la semaine.

Outils synchrones, collaboration en direct

Il existe également des outils collaboratifs dits synchrones, où la collaboration se fait en temps réel. Le but est pour un groupe de travailler ensemble en direct, à travers trois canaux : textuels, sonores ou visuels. Ici encore, l’intérêt est de pouvoir travailler en groupe sans être physiquement présent. Un des usages courants est de pouvoir tenir une réunion de travail.

Les outils textuels sont basiques. Ce sont des outils de discussion instantanée (des « chats ») où plusieurs participants peuvent intervenir. Les outils sonores concernent principalement les réunions téléphoniques, plus simples et directes d’utilisation. Les outils visuels sont plus récents, ce sont des moyens de vidéoconférence qui permettent à un collaborateur de filmer et diffuser une réunion de travail, ou bien de partager l’écran de son ordinateur à d’autres utilisateurs. Le but étant souvent de montrer une procédure en la reproduisant à l’écran.

En général, un outil collaboratif moderne combine les trois canaux. Il permet de diffuser une vidéo filmée en direct (et/ou un écran d’ordinateur) tout en communiquant par la voix avec les autres utilisateurs (ou par le texte, un espace de discussion est souvent disponible). La qualité de la bande passante peut nuire à la qualité de la diffusion, on se passera souvent d’un réel flux vidéo, ou bien d’une conversation vocale (que l’on fera par le téléphone, où un récepteur suffit pour plusieurs collaborateurs dans la même pièce). Les solutions professionnelles disponibles sont nombreuses. Zoho et Webex étant très répandues.

Dans le cas de Mercatique Electronique, les réunions de travail se passent déjà de cette manière. Il pourrait s’avérer utile que chacun des collaborateurs connaisse le fonctionnement de ces outils, de manière à être polyvalent et pouvoir organiser des réunions de travail sans assistance. C’est également une bonne solution à généraliser quant aux réunions avec les partenaires, afin de leur détailler clairement le fonctionnement des produits. Si ce sont des partenaires distributeurs, ils seront alors à même de les présenter aux clients potentiels.

2.Comprendre le fonctionnement de l’entreprise : analyses stratégiques

De l’étude d’environnement aux décisions stratégiques: Identification de l’apport d’internet par les analyses internes et externes

Le développement commercial requiert pour une entreprise de se connaître soi-même et de comprendre son environnement. La discipline du marketing stratégique apporte des méthodes d’analyses internes (structure de l’entreprise et portefeuille de produits) et externes (concurrence et marché), afin de clarifier les choix qui s’offrent à l’entreprise, notamment au niveau de ses missions. L’apport d’internet dans cette démarche est principalement de servir de source d’informations.

Analyses internes : internet, multiplicateur de valeur ajoutée

Les méthodes d’analyses internes en marketing permettent des schématisations de la structure de l’entreprise. La plus courante est la chaîne de valeur de Porter, qui offre un cadre d’analyse servant à « identifier les sources réelles de création de valeur dans une organisation ». Elle permet de mieux comprendre ses relations avec les acteurs amont et aval avec lesquels elle travaille. La finalité étant d’identifier les facteurs de l’avantage concurrentiel. Le concept de chaîne de valeur offre une lecture de la société comme étant constituée de plusieurs activités, créatrices ou non de valeur. L’entreprise se compose donc d’activités principales et d’activités de soutien. Les activités principales sont les phases successives du cycle de production, les activités de soutien servent de support, d’accompagnement aux principales (M. Porter, 1999). L’analyse va également servir à identifier à quel niveau de l’activité l’entreprise bénéficie le plus de l’apport d’internet.

Phases du cycle de production

Au niveau de Mercatique Electronique, on peut identifier quatre phases dans le cycle de production. La logistique d’entrée comprend la réception des données brutes, destinées à alimenter les bases de données, exécutée par le service du Knowledge Management («dit « K.M. »). La seconde phase concerne l’opération de production : le traitement de ces données et leur intégration dans les bases (par le K.M.), puis le développement fonctionnel de ces bases et des applications liées par les chefs de produits respectifs du pôle Product Development, en coopération avec le pôle Informatique pour le développement technique et l’architecture des produits. La troisième phase concerne la commercialisation et la vente des produits ; le service Marketing se charge de leur promotion par des opérations de communication (publicités, recherche de clients potentiels) tandis que les commerciaux (voire la Présidence de la société) démarchent les clients potentiels (ou existants, en vue de renouvellement de licences) par exemple dans des congrès professionnels. La quatrième et dernière étape concerne les services et supports techniques liés aux produits, où interviennent les commerciaux et les chefs de produit, afin de satisfaire les interrogations des clients quant à l’utilisation des produits et ainsi optimiser leur relation avec la société (les fidéliser).

Activités de soutien

Dans la chaîne de valeur, on peut identifier trois activités de soutien : l’infrastructure de l’entreprise (sa direction, sa finance et sa comptabilité), les ressources humaines et les approvisionnements (matériel et fournitures). La première est assurée par les managers (composée du PDG et des directeurs de chacun des trois pôles), et par la directrice financière (quant aux finances de la société) assistée d’une comptabilité sous-traitée. La deuxième et la troisième sont de la responsabilité de l’assistante de direction, qui a une multitude de tâches annexes à sa charge : gestion des modalités de contrat des employés (i.e. leurs congés), l’accueil téléphonique et physique, gestion des fournitures, et l’essentiel des procédures administratives essentielles au bon fonctionnement de la société.

On peut en conclure deux choses. Premièrement, on sait que Mercatique Electronique se distingue de la concurrence par la qualité de ses bases de données, par la précision des informations qu’elles contiennent, tout en couvrant sept domaines. C’est donc les étapes de logistique d’entrée et de production qui sont créatrices de valeur, et sources de l’avantage concurrentiel. Plus clairement, c’est le travail à la charge du service K.M., à partir des données fournies par les prestataires en amont, qui apporte la qualité intrinsèque des produits de la société, et donc sa création de valeur ajoutée. L’apport d’internet pour ce service est considérable. Les données, la « matière première », proviennent de publications scientifiques du domaine médical et pharmaceutique. Traditionnellement, ces articles sont diffusés par les magazines papier : leur lecture est fastidieuse et chronophage, et donc inefficiente. La publication électronique des articles simplifie et accélère le travail : toutes les ressources sont disponibles en ligne (par exemple à travers la base Science Direct d’Elsevier, qui agrège un grand nombre de revues spécialisées), et l’ordinateur offre des outils de lecture efficace (recherche de mots-clés, tri et partage des documents). Le traitement des données est donc une opération beaucoup plus productive depuis la généralisation d’internet, qui de ce fait démultiplie la création de valeur dans la société.

Deuxièmement, on observe que la société est structurée en fonction de sa chaîne de valeur. Le service du K.M. est le plus pourvu en ressources (humaines), il est clairement identifié comme l’atout majeur et optimisé par la sous-traitance. Les autres services sont moins importants en taille car suffisamment efficaces tels quels. La phase de commercialisation est optimisée : un directeur des ventes couvre la zone Europe, tandis que des partenaires distributeurs gèrent l’Asie et l’Amérique du Nord. Le service marketing est a priori annexe, ses missions étaient couvertes pendant plusieurs mois par les directeurs ou les collaborateurs, en fonction des besoins. Mais dans le cadre d’un développement commercial, l’attitude de Mercatique Electronique doit être proactive, ce qui nécessite un service à temps plein pour remplir les opérations à mener autour d’un plan marketing annuel (les opérations de communication, notamment). Les activités de soutien sont également optimisées : la comptabilité est sous-traitée, la finance est gérée à temps partiel, et l’assistante de direction allège la charge des tâches annexes qui incomberait à chaque collaborateur, rendant chacun plus efficace dans son travail attribué.

L’analyse interne a permis de souligner la contribution d’internet comme outil de travail, facteur d’efficacité dans l’activité source de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

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